Assesment centre – czyli mix stymulujących symulacji

Współczynnik trafności assessment centre, jako metody wspierającej rekrutację, ocenia się na 0,37-0,75 w skali od 0 do 1. Tym samym jest to obecnie najskuteczniejszy sposób doboru kandydatów do pracy – zwłaszcza kadry kierowniczej.

 

Dosyć często zdarza się, że kandydaci, którzy pomyślnie przeszli przez sito pytań wywiadu biograficznego i zostali przyjęci na nowe stanowisko, nie spełniają pokładanych w nich oczekiwań. Szacuje się, że zaledwie ok. 1/3 zrekrutowanych osób sprawdza się na swoich nowych posadach. Zastosowanie metody assessment centre (AC) daje znacznie większą skuteczność w ocenie kompetencji i potencjału kandydatów, niż klasyczne metody. Współczynnik trafności AC ocenia się na przedział od 0,37 do 0,75 (w skali 0-1, zależnie od badań). Oczywiście nie ma doskonałej metody rekrutacyjnej, tak jak nie ma idealnego kandydata. Jednak assessment centre niezmiennie pozostaje najskuteczniejszym sposobem weryfikacji kompetencji kandydatów. Znacznie trafniejszym, niż standardowo stosowane rozwiązania typu analiza i selekcja otrzymanych CV, wywiad biograficzny, behawioralny czy testy.

 

Element zaskoczenia

Do sesji AC uczestnik nie może się w pełni przygotować, ponieważ nie wie wcześniej jakie kompetencje będą badane. Wrodzona pewność siebie, czy wyuczone zdolności autoprezentacji (które podczas zwykłej rozmowy mogą czarować rekrutera), podczas zadań AC mogą się przydać jedynie w stopniu ograniczonym, wyznaczonym ramami zadania. Podczas kilkugodzinnej sesji jest wręcz niemożliwe udawanie kogoś o zupełnie odmiennych cechach osobowości i temperamencie. To znacznie redukuje kosztowne ryzyko pomyłki przy obsadzaniu stanowisk.

 

Korzyści stosowania assessment centre

Podstawową zaletą AC jest wielowymiarowość oceny. Dobrze przygotowana sesja pozwala sprawdzić różnorodne kompetencje kandydatów z kolejnych, interesujących potencjalnego pracodawcę, obszarów. Oprócz wiedzy stricte merytorycznej (która powinna zostać zweryfikowana na wcześniejszym etapie (poprzez wywiad behawioralny czy testy kompetencyjne), poprzez AC można ocenić m.in.: kreatywność, talenty przywódcze, umiejętności zarządzania podległymi pracownikami, zdolności negocjacyjne czy myślenie analityczne. W trakcie kilkugodzinnej sesji zbierane są informacje o danym kandydacie w toku realizacji przez niego różnorodnych zadań symulacyjnych. Ich odpowiedni dobór oraz właściwe opracowanie matrycy kompetencji (wraz pożądanymi dla nich zachowaniami), minimalizują wpływ celowych, nienaturalnych zachowań uczestników. Tym samym umożliwiają uzyskanie wiarygodnych rezultatów i zapewniają wysoką trafność prognostyczną.

 

Potrzebujesz zewnętrznego assessora do weryfikacji kandydatów? Skontaktuj się z Wojciechem Chromikiem, ekspertem Grant Thornton >> 

Projektowanie assessment centre

Kluczem do sukcesu w AC jest odpowiedni dobór kompetencji, które musi posiadać kandydat starający się o przyjęcie na dane stanowisko. Od tego rozpoczyna się projektowanie AC – od matrycy kompetencji, które później będą badane podczas sesji. Kolejnym krokiem jest stworzenie wskaźników behawioralnych, czyli skali zachowań, które pozwolą ocenić stopień występowania danej kompetencji u uczestnika. Mówi się, że AC bazuje na ewidencjach, czyli na zaobserwowanych zachowaniach. Trzeba pamiętać, że asesorzy nie mają zdolności nadprzyrodzonych i nie są w stanie zobaczyć w uczestniku umiejętności i kompetencji, których kandydat im nie pokaże. Oczywiście, jeśli dane zachowanie nie wystąpi (a powinno), również zostanie to odnotowane w końcowym raporcie. Finalnym etapem projektowania assessment centre, jest planowanie zadań symulacyjnych, w których wcześniej wyselekcjonowane wskaźniki behawioralne powinny się ujawnić.

 

Wprawny asesor, czyli?

Uczestnicy AC są oceniani i obserwowani przez asesorów. Powinni nimi być kompetentni obserwatorzy, potrafiący zachować obiektywizm. Bardzo ważne jest wcześniejsze przeszkolenie asesorów tak, by podczas sesji potrafili sprawnie wyławiać zachowania uczestników, nie ulegając subiektywnym odczuciom czy domniemaniom. Pożądanym standardem jest, by AC było organizowane przez firmę zewnętrzną i żeby nie uczestniczyły w nim (zwłaszcza w roli asesorów) osoby, które brały udział w ocenie kandydatów podczas wcześniejszych etapów rekrutacji.

Choć proces AC jest symulowany, powinien przebiegać w warunkach wystandaryzowanych, które umożliwią późniejsze porównanie uczestników na podstawie obiektywnych kryteriów.

 

Potrzebujesz wsparcia w zakresie kadrowo-płacowym? Skorzystaj z wiedzy i doświadczenia ekspertów Grant Thornton >>

Pobierz za darmo kalendarz kadrowego 2020 r. na obecny miesiąc (kliknij) 

 

Candidate experience wspierane przez AC

Metoda AC jest z bardzo pozytywnie oceniana przez pracodawców. Na podstawie raportów o uczestnikach daje zatrudniającym szansę znacznego pogłębienia wiedzy o rzeczywistych predyspozycjach kandydatów. Umożliwia też znaczną redukcję ryzyka chybionej obsady stanowisk.

Dodatkowym, ważnym aspektem stosowania AC – choć mniej oczywistym – jest employer branding (czyli budowanie pozytywnego wizerunku pracodawcy). W jaki sposób? Za sprawą renomy, jaką wśród kandydatów cieszy się ta metoda rekrutacyjna. Oczywiście istnieje wiele mitów i czarnych legend na ten temat, ale uczestnictwo w sesji AC jest dla większości rekrutowanych swoistą nobilitacją. Może być także elementem wzmacniania kompetencji przez uczestników sesji AC. Istnieje jednak warunek: niezbędna jest informacja zwrotna. Trzeba ją zapewnić każdemu uczestnikowi. Niestety wiele firm zapomina o tym istotnym aspekcie. Tymczasem niemal każdy kandydat (nawet ten finalnie odrzucony) chętnie się dowie jak został oceniony, jakie zdołał zaprezentować mocne, a jakie słabe strony. Nie trzeba wiele dodatkowej pracy, by przygotować krótkie podsumowanie. Tymczasem wysiłek ten może się przełożyć na jakże cenny, pozytywny candidate experience. To dla pracodawców podwójna korzyść i ważny argument przemawiający za stosowaniem tej metody wspierania procesu rekrutacji, zwłaszcza w przypadku obsadzania kluczowych stanowisk.

 

 

mm

Menedżer z ponad 18-letnim doświadczeniem w obszarze usług B2B, w tym ponad 12 lat na stanowiskach menedżerskich związanych z HR. Realizował projekty rekrutacyjne na stanowiska specjalistyczne i menedżerskie, prowadził i projektował centra oceny kompetencji (assessment/development centre) oraz wywiady kompetencyjne. Monitorował realizację projektów ocen pracowniczych. Pełnił funkcję doradczą i wspierającą dla menedżerów w obszarze rekrutacji i selekcji, diagnozy potrzeb szkoleniowych, ocen pracowników oraz motywowania. Specjalista w zakresie marketingu usług B2B, w tym organizacji konferencji i seminariów. W Grant Thornton realizuje projekty z zakresu HRM (rekrutacyjne, rozwojowe, reorganizacyjne, oceny kompetencji, audyty HR).

Zobacz także

Skomentuj