Dlaczego oceny pracowników są często źródłem frustracji?

Według badań przeprowadzonych przez Instytut Gallupa tylko 29% pracowników zgadza się, że systemy ocen są sprawiedliwe. A nawet 65% pracowników uważa, że ich oceny niewiele wnoszą i nie są znaczące dla ich pracy [1] Biorąc pod uwagę, że ocena pracowników po pierwsze generuje koszty utrzymania systemu, a po drugie bardzo mocno angażuje menedżerów, którzy zobowiązani są do przeprowadzenia tych ocen, warto zastanowić się nad tym zagadnieniem głębiej. Po co tracić czas na oceny, skoro nie wnoszą zbyt wiele? Wiadomo, że nie bardzo lubimy być oceniani jako pracownicy – ale żeby wyniki były aż tak negatywne?

Dowiedz się więcej o doradztwie w zakresie prawa pracy-> 

Zasada uczciwości stanowi podstawę w relacji pracodawca-pracownik. Wpływa znacząco na zadowolenie pracowników z pracy i ich zaangażowanie. Jeśli pracownicy uznają, że wyniki ich oceny są współmierne do tego, jak pracowali, prawdopodobnie uznają je za uczciwe. Jest jeszcze jeden aspekt dotyczący uczciwości oceny – powinna ona uwzględniać ich jako osoby, dając poczucie osobistej godności i szacunku. Pracownicy są bardziej skłonni akceptować wyniki własnej oceny, wówczas gdy są one dokładne i sprawiedliwe oraz kiedy opierają się o zasady etyki i moralności. Tylko taki system ocen, który uwzględnia te przesłanki ma szansę zostać zaakceptowany i będzie w stanie wpływać na motywację pracowników.

Jak w takim razie sprawić, żeby systemy ocen takie właśnie były? Jak wynika z badań przeprowadzonych na Uniwersytetach Columbia i Cambridge [2] bardzo ważnym czynnikiem wpływającym na sprawiedliwość w ocenach pracowników jest wykorzystywany przez menedżerów punkt odniesienia. W przeanalizowanych przypadkach skupiono się na 2 dominujących punktach odniesienia:

1) Przeszłe wyniki własne pracowników.
Wyniki uwzględniają obecną ocenę pracownika w porównywaniu z jego dotychczasową oceną (w poprzedzającym okresie czasu). Menedżerowie dostarczają informacji zwrotnej na temat tego jakie pracownik zrobił (lub nie) postępy w określonym czasie. Są to oceny porównawcze czasowe.

2) Wyniki innych pracowników.
Porównuje się wyniki pracownika z wynikami innych. Menedżerowie oceniają porównawczo pracownika na tle wyników innych pracowników w tym samym okresie czasu. Są to oceny w porównaniu społecznym.

Badania wykazały jednoznacznie, że pracownicy uważają ocenę porównawczą czasową za bardziej sprawiedliwą niż ocenę w porównaniu społecznym.  Wyniki w odniesieniu do swoich wcześniejszych osiągnięć, uczestnicy badania uznawali za bardziej zindywidualizowane, byli jednocześnie przekonani, że menedżer uwzględniał konkretne informacje na ich temat. Taka perspektywa pozwalała uznać, że ocena była bardziej wnikliwa i dokładna, na dodatek zostali potraktowani z większym szacunkiem.

W przypadku ocen w porównaniu społecznym pracownicy porównywani z wynikami innych osób byli przekonani, że menedżer nie uwzględnił konkretnych szczegółów dotyczących ich wyników. Uznali, że oceny są mniej dokładne a także mieli poczucie, że w tej perspektywie byli jak inna twarz w tłumie.

Badanie porównawcze było przeprowadzone w taki sposób, że różnice w postrzeganiu sprawiedliwości między ocenami porównawczymi czasowymi i społecznymi były niezależne od przychylności ocen. Nawet wówczas, gdy oceny były pozytywne, pracownicy postrzegali proces oceny swoich wyników jako bardziej sprawiedliwy, gdy otrzymywali czasowe oceny porównawcze niż oceny w porównaniu społecznym.

Zatem punkt odniesienia w ocenianiu -„Ty sam lepiej/gorzej niż wcześniej” był postrzegany jako bardziej fair niż – „Ty zrobiłeś to lepiej/gorzej niż inni”.

Badania te dostarczają konkretnych wskazówek, w jaki sposób firmy mogą przeprowadzać oceny pracowników, które wydają się im samym bardziej sprawiedliwe. Menedżerowie muszą zatem pamiętać, że pracownicy mają indywidualne tożsamości i chcą, aby te tożsamości były przez nich rozpoznawane w pracy. Skupiając się na ich wynikach w perspektywie czasu jaki spędzili w organizacji, zamiast tej jaki wpływ mają na wyniki innych osób, firmy mogą wyjść naprzeciw oczekiwaniom pracowników – poprzez zindywidualizowane ich traktowanie. Pomoże to w osiągnięciu celu, jakim jest rzetelna ocena. Tylko taka ocena ma szansę na akceptację pracownika i w dalszej perspektywie wpłynąć na zwiększenie jego zaangażowania.

[1] http://news.gallup.com/opinion/gallup/219863/give-performance-reviews-actually-inspire-employees.aspx?g_source=WWWV7HP&g_medium=topic&g_campaign=tiles

[2] https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0749597816304083#

mm

Menedżer z ponad 18-letnim doświadczeniem w obszarze usług b2b, w tym ponad 12 lat na stanowiskach menedżerskich związanych z HR. Realizował projekty rekrutacyjne na stanowiska specjalistyczne i menedżerskie, prowadził i projektował centra oceny kompetencji (assessment/development centre) oraz wywiady kompetencyjne. Monitorował realizację projektów ocen pracowniczych. Pełnił funkcję doradczą i wspierającą dla menedżerów w obszarze rekrutacji i selekcji, diagnozy potrzeb szkoleniowych, ocen pracowników oraz motywowania. Specjalista w zakresie marketingu usług b2b, w tym organizacji konferencji i seminariów. W Grant Thornton realizuje projekty z zakresu HRM (rekrutacyjne, rozwojowe, reorganizacyjne, oceny kompetencji, audyty HR).

Zobacz także

Skomentuj

Protected with IP Blacklist CloudIP Blacklist Cloud