W codziennym życiu funkcjonuje wiele obiegowych prawd, które pomimo tego, że nie są prawdziwe, wciąż są kolportowane i co gorsza, traktowane jako obowiązujące zasady. Dotyczy to także zarządzania ludźmi. Obecnie bardzo poszukiwani są ludzie, którzy mają predyspozycje do tego, by objąć pozycję liderów w swoich organizacjach. W tym kontekście szczególnie niebezpieczne są pewne mity na temat przywództwa, w które wciąż wierzy bardzo wielu menedżerów.

1. Lider to ten, który mówi innym ludziom, co mają robić.

Przywództwo może wymagać wielu różnych aktywności menedżerskich, takich jak coaching, moderowanie burzy mózgów, inspirowanie do poszukiwania nowych, lepszych sposobów działania. Prawie nigdy jednak nie ogranicza się do mówienia innym co mają robić. Pracujemy przecież z dorosłymi, inteligentnymi i zdolnymi ludźmi, którzy świetnie rozumieją swoją rolę w zespole i organizacji. Prawie nikt nie chce wracać do szkoły, gdzie nauczyciel mówił dokładnie co mamy robić, żeby było dobrze, a i to czasem nie wystarczało, żeby go zadowolić. Lider jest kimś znacząco innym od szefa. Potrafi dać swoim ludziom szansę do wykazania się i wspierać ich.

 

2. W świecie biznesu szybciej zawsze znaczy lepiej.

Przywódca wie, że wielkie decyzje wymagają czasu. Nie narzuca dużych zmian na swoich podwładnych i oczekuje ekscytacji. Szybciej nie zawsze znaczy lepiej. Prawdziwy lider zastanawia się nad koncepcjami i podejmuje decyzje po konsultacji z ekspertami i szefami liniowymi, którzy pracują wraz ze swoimi zespołami, dostarczając danych potrzebnych do podjęcia decyzji. Lider cierpliwie tłumaczy niejasności. Słabego menedżera najbardziej interesuje zachowanie swojej władzy. Kiedy ogłasza: „Oto decyzja, którą podjąłem”, nie obchodzi go budowanie zaufania w swoim zespole.

 

3. Lider potrafi sprawić, że racja jest zawsze po jego stronie.

Bycie menedżerem bardzo często oznacza wzięcie odpowiedzialności za uzyskanie odpowiedniego rezultatu. A skąd czerpać nowe pomysły na to jak zrobić coś lepiej i efektywniej? Lider zwraca się bezpośrednio do swoich współpracowników. Otwarcie się na wpływy ze strony członków zespołu to świetny sposób, by okazać im zaufanie i szacunek, ale również okazja do zademonstrowania odwagi wzięcia odpowiedzialności za pomysły i inicjatywę innych. Może to wspomóc proces stawania się liderem. Najgorsza informacja jaką mogą od swojego menedżera otrzymać ludzie przychodzący ze swoimi pomysłami, brzmi: „Zrobimy to tak, jak do tej pory. Przecież było dobrze!

 

4. Dobry przywódca jest sprawiedliwy, ale twardy.

Kiedy lider jest pewny siebie wcale nie musi być twardy czy surowy. W końcu pracuje z ludźmi dorosłymi, nie z dziećmi. Bycie twardym nie ma nic wspólnego z zarządzaniem ludźmi z przysłowiowym batem w dłoni. Prawdziwie twardzi przywódcy potrafią rozmawiać szczerze o tak delikatnych tematach, jak niepewność czy wahanie się przed podejmowaniem trudnych decyzji. Prawdziwi liderzy nigdy nie stawiają się na wyższym poziomie niż pracownicy, których nadzorują.

 

5. Dobry lider zatrudnia powoli, ale zwalnia błyskawicznie.

Kiedy lider ma zaufanie do siebie, zdaje sobie sprawę z inwestycji czasu, energii i dobrej woli, które każdy z jego podwładnych włożył w pracę. Prawdziwi liderzy wcale nie pozbywają się ludzi błyskawicznie. Chcą wykorzystać talenty tych, których zatrudnili. Lider bierze odpowiedzialność za współpracę, a jeśli ta nie układa się właściwie, poświęca czas na znalezienie rozwiązania, które wzmocni zaangażowanie wszystkich członków zespołu. Pozbycie się człowieka, to ostateczność. Na tym polega profesjonalizm lidera. Powolne zatrudnianie nie musi oznaczać szczególnego i dogłębnego namysłu. Są sytuacje, w której dział HR przeprowadza rozmowy z dziesiątkami, czy setkami ludzi, by następnie odrzucić większość z nich. Łatwo wówczas może zdarzyć się, że najlepsi kandydaci wcale nie dotrą na ostatnie spotkanie z liderem. Prawda jest taka, że jeśli w ciągu 60 dni nie udaje się obsadzić wakującego stanowiska, warto dokładniej przyjrzeć się wymaganiom, które zostały sformułowane. Zanim winą obarczymy nieskutecznych rekruterów, należy wziąć pod lupę specyfikację. Prawdopodobnie przynajmniej 30% kryteriów zawartych w ogłoszeniach jest na wyrost.

 

Zarządzaj odpowiedzialnie!

„Nie traktuj tego osobiście – to tylko biznes” to chyba największe kłamstwo w środowisku pracy. Wszystkie decyzje biznesowe mają aspekt osobisty – czasami wręcz tylko bardziej osobisty. Prawda jest taka, że słabi, niepewni siebie menedżerowie ukrywają się za „decyzją biznesową”. Argumentują w ten sposób, bo brakuje im odwagi, by wziąć odpowiedzialność za podejmowane decyzje. Niestety, wielu menedżerów odczuwa wciąż ogromną potrzebę, by potwierdzać swoją pozycję poprzez wywieranie choćby niewielkiej presji na każdym kroku. „Mikromanaging” to jeden z najmniej efektywnych sposobów zarządzania i najlepszy sposób, by odstraszyć, zniechęcić pracownika. Szacunek dla lidera i jego faktyczna pozycję budują jego słowa i działania. „Mikromanaging” może sprawdzić się w sytuacji kryzysowej, bardzo rzadkiej. Jeśli ludzie nie będą znali powodów i przyczyn, mogą szybko dojść do wniosku, że to jakiś błąd systemu, pomyłka w obsadzaniu stanowisk. Obiorą taktykę przeczekania, bo menedżerowie przychodzą i odchodzą. Bardziej śmiali pracownicy z pewnością spróbują się przeciwstawić, bądź nawet zdecydują się odejść z firmy. Warto pamiętać: pozycja lidera nie znaczy więcej niż szacunek dla jego słów i działania. Ludzie naprawdę nie muszą znać wszystkich szczegółów, dlaczego ktoś został powołany na pozycję kierowniczą. Natomiast ogromnym zadaniem i wyzwaniem dla menedżera jest sprawienie, by stało się dla nich jasne, że funkcję tę piastuje dlatego właśnie, iż jest liderem.

 

Inspiracja:

https://www.forbes.com/sites/lizryan/2018/03/31/ten-leadership-lies-90-of-managers-believe/2/#2cb666fb1acb

mm

Menedżer z ponad 18-letnim doświadczeniem w obszarze usług b2b, w tym ponad 12 lat na stanowiskach menedżerskich związanych z HR. Realizował projekty rekrutacyjne na stanowiska specjalistyczne i menedżerskie, prowadził i projektował centra oceny kompetencji (assessment/development centre) oraz wywiady kompetencyjne. Monitorował realizację projektów ocen pracowniczych. Pełnił funkcję doradczą i wspierającą dla menedżerów w obszarze rekrutacji i selekcji, diagnozy potrzeb szkoleniowych, ocen pracowników oraz motywowania. Specjalista w zakresie marketingu usług b2b, w tym organizacji konferencji i seminariów. W Grant Thornton realizuje projekty z zakresu HRM (rekrutacyjne, rozwojowe, reorganizacyjne, oceny kompetencji, audyty HR).

Zobacz także

Skomentuj

Protected with IP Blacklist CloudIP Blacklist Cloud