Jak efektywnie pracować z domu i nie zwariować? Część 2.

Jak szef może wspierać swój zespół, gdy ten jest rozproszony i pracuje zdalnie? Wskazówki poniżej.

 

Zdalna praca w trybie home office najczęściej jest praktykowana w start-upach i mobilnych organizacjach, które w większości preferują tzw. zwinne metody (agile). Wykorzystanie wirtualnych zespołów stanowi dla nich szansę na wypracowanie większej efektywności, poprzez angażowanie różnorodnego i rozporoszonego zespołu (i zmniejszenie kosztów, np. potrzebnej powierzchni biurowej). I tu nasuwają się minimum dwa pytania:

  1. Jakie dobre praktyki możemy zaczerpnąć z takiego podejścia?
  2. Jak w obliczu COVID-19 i po wprowadzeniu pracy zdalnej jako standardu, zmienić nasz tryb pracy w zespołach, tak, by utrzymać efektywność i motywację?

 

Organizacyjny twist

Praca zdalna wymaga przygotowania i zmiany przyzwyczajeń. Skutkuje wypadnięciem z biurowej rutyny codzienności. Dotyczy to zarówno pracowników, jak i szefów. Home office ma jednak wiele zalet: większe skupienie na zadaniach, elastyczność czasu pracy, mniej typowo biurowych rozpraszaczy. Stawia też jednak nowe wyzwania – zwłaszcza pod względem:

  • organizacji pracy,
  • raportowania wyników,
  • koniecznej samodyscypliny
  • umiejętności wykorzystania nowych narzędzi do komunikacji w zespołach i z klientami.

Podstawą dla osiągnięcia optymalnej efektywności są: samoorganizacja, dyscyplina i elastyczność. Niezwykle ważne jest też nasze dobre nastawienie. Ogromny wpływ na nie mają: właściwa organizacja domowej przestrzeni pracy, odpowiedni plan dnia oraz ułożenie stosunków z domownikami w taki sposób, by mieć przestrzeń i spokój do realizacji zadań. Wymaga to uzgodnień z współlokatorami, zawarcia z nimi swoistych kontraktów. Szczególnie ważna w tym układzie jest także rola menedżerów zespołu.

 

Menedżer wirtualnego zespołu

Na menedżerach zespołów zawsze spoczywa odpowiedzialność za realizowanie usług na odpowiednim poziomie. W tej szczególnej sytuacji – wymuszonej pracy poza biurem w systemie rozproszonym – poprzeczka stoi jeszcze wyżej. Zadania i cele dla członków zespołu trzeba więc odpowiednio przedefiniować i dostosować do indywidualnej sytuacji. Warto przy tym mieć na uwadze zwłaszcza to, żeby pracownicy w tej nowej sytuacji sprostali wyzwaniom i oczekiwaniom, jakie przed nimi stawiamy. Menedżer musi się liczyć z tym, że pewne rzeczy będzie musiał z pracownikiem negocjować. Z drugiej strony, patrząc z szerszej perspektywy, w naszym charakterze narodowym leży pewna zdolność do mobilizacji w obliczu zagrożeń. Na pewno można więc liczyć na zaangażowanie i odpowiedzialność ze strony pracowników. Jeśli oczekiwania menedżera będą jasno zdefiniowane pod względem zadań, godzin dostępności, sposobów komunikowania się w zespole i z klientami, tym większa pewność, że zostanie wypracowany pożądany wynik.

 

Weryfikacja pracy zdalnej

Osiągnięcie właściwych rezultatów wymaga współpracy, zaufania, ale także nadzoru. W przypadku home office menedżer musi przedefiniować dotychczasowy sposób rozliczania pracowników z ich wyników. Podobnie jak w trybie normalnym, szczegóły będą zależały od stanowiska czy poziomu kompetencji poszczególnych członków zespołu. Niektórzy, bardziej samodzielni, są przyzwyczajeni do pracy zadaniowej, poza biurem. Inni, zwłaszcza ci poczatkujący, muszą zmierzyć się z większym wyzwaniem. Z pewnością zatem mogą wymagać intensywniejszego wsparcia i pomocy. Niezbędne jest zatem, by w sposób przemyślany i odpowiednio dostosowany do każdego członka zespołu, omówić i przekazać oczekiwań menedżera dotyczące zwłaszcza:

  • dostępności pracownika,
  • sposobów i zakresu raportowania przez niego rezultatów prac.

Takie podejście wymaga wzajemnego zaufania. Stanowi ono fundament właściwego zaangażowania. Szczególnie uważać powinni ci szefowie, którzy wykazują skłonności do mikromanagemetu. Ciągłe telefony, częste żądania raportów z podejmowanych działań, mogą wywołać efekt przeciwny do zamierzonego. Owszem, mogą zdarzyć się sytuacje, w których pewne sprawy trzeba nieco „pchnąć” do przodu, ale w żadnym wypadku nie może to stanowić stałego nawyku. Doświadczeni menedżerowie na ogół dobrze znają swoich podwładnych, wiedzą komu i w jakiej sytuacji mogą w pełni zaufać, a kto wymaga większego wsparcia. Te zbudowane wcześniej relacje i więzi mogą teraz przynieść niespodziewane owoce.

 

Technologia sprzyja wirtualnym zespołom

W takich niezwykłych okolicznościach, z jakimi mamy obecnie do czynienia, zaangażowanie, empatia w połączeniu z możliwie dużą dostępnością managera, pozwolą na zapewnienie poczucia komfortu i bezpieczeństwa pracowników. W budowaniu relacji pomagają nowoczesne narzędzia komunikacji, wykorzystujące internet: wideokonferencje, czaty czy chmurowe narzędzia do zespołowej kooperacji. Nie można zapominać także o starej dobrej skrzynce email, która świetnie się sprawdza do podsumowania ustaleń ze spotkań online. Wszystko to w znaczący sposób przyczynia się do budowania relacji i zwiększenia zaangażowania w zespole.

 

Nowe ścieżki dla kultury organizacyjnej

Konieczność wdrożenia home office nie musi oznaczać przerwy w pracy nad kulturą organizacyjną firmy. Wręcz przeciwnie – nowe wyzwania i wdrożenie nowych kanałów komunikacji, pozwalają na wypróbowanie nowych ścieżek. Wiemy jak ważne są wspólne zespołowe rytuały i doświadczenia, które na co dzień praktykujemy w fizycznej przestrzeni biura. Spotkania face to face, small-talki etc., podtrzymują więzi, budują relacje, a to właśnie w szerszym kontekście służy wsparciu i wzajemnej motywacji. W sytuacji pracy zdalnej, w pojedynkę łatwo jest popaść w izolację. Poczucie utraty więzi obniża motywację, co odbija się na efektywności.

 

Potrzebujesz wsparcia w zakresie rekrutacji lub weryfikacji kandydatów? Skontaktuj się z Wojciechem Chromikiem, ekspertem Grant Thornton >> 

 

Wyzwanie przekuć w sukces

Zdalna praca zmusiła nas wszystkich do zdobywania nowych kompetencji. Stanowi próbę dla zespołów i całych organizacji. Pozwala wdrożyć i sprawdzić nowe, do tej pory niewykorzystywane w takim stopniu lub wcale, formy współpracy zespołowej oraz z klientami. Warto wykorzystać ten czas na wypracowanie metod i przyzwyczajeń, które mają potencjał by znacząco poprawić naszą efektywność, a w dłuższej perspektywie wpłynąć na rozwój naszych firm.

 

 

Potrzebujesz wsparcia w tym trudnym czasie?

Skorzystaj z pakietu szczepionkowego Grant Thornton >>

 Te usługi pomogą Tobie przetrwać kryzys. 

 

 

Szukasz informacji z zakresu prawa pracy w kontekście pandemii koronawirusa? Zajrzyj tutaj:

Koronawirus – prawa pracodawców i pracowników

 

Pobierz za darmo kalendarz kadrowego 2020 r. na obecny miesiąc (kliknij) 

mm

Menedżer z ponad 18-letnim doświadczeniem w obszarze usług B2B, w tym ponad 12 lat na stanowiskach menedżerskich związanych z HR. Realizował projekty rekrutacyjne na stanowiska specjalistyczne i menedżerskie, prowadził i projektował centra oceny kompetencji (assessment/development centre) oraz wywiady kompetencyjne. Monitorował realizację projektów ocen pracowniczych. Pełnił funkcję doradczą i wspierającą dla menedżerów w obszarze rekrutacji i selekcji, diagnozy potrzeb szkoleniowych, ocen pracowników oraz motywowania. Specjalista w zakresie marketingu usług B2B, w tym organizacji konferencji i seminariów. W Grant Thornton realizuje projekty z zakresu HRM (rekrutacyjne, rozwojowe, reorganizacyjne, oceny kompetencji, audyty HR).

Zobacz także

Skomentuj