Czy Millenialsi naprawdę są aż tak inni? cz. 2

Zarządzający firmami menedżerowie coraz częściej zadają sobie pytania: jak pracować z generacją ludzi, których większość wydaje się być przekonana, że oni (szefowie i właściciele firm) zbyt mało angażują się w poprawę sytuacji społeczeństw, a większość współczesnego biznesu jest mało etyczna? Jak motywować ich do pracy? Jak wzbudzić zaangażowanie i pozyskać lojalność? Poznaj Millenialsów, aby wiedzieć, jak pracować z pokoleniem „podłączonym do sieci”.

Świadomie krytyczni konsumenci informacji

Ciągłe nastawienie na sieciowy research i łatwość zasięgania opinii powodują, że Millenialsi są bardzo świadomymi konsumentami, nie tylko produktów ale także informacji. W odróżnieniu od swoich rodziców nie polegają bezkrytycznie na opiniach autorytetów, ekspertów z TV, czy gazet. Sami aktywnie poszukują informacji w Internecie, pytają znajomych, sięgają głębiej do źródeł. W pracy zawodowej najczęściej są żywo zainteresowani czemu służy to, w czym uczestniczą i oczekują na ten temat informacji już na etapie rekrutacji. Trudność dla rekruterów jest tym większa, że kandydaci – Millenialsi są w stanie wiele się dowiedzieć o atmosferze i kulturze firmy. Zanim pojawią się na rozmowie kwalifikacyjnej przeczeszą fora internetowe i szczegółowo rozpytają swoich znajomych z social mediów. Nie łatwo też przekonać ich metodami, które sprawdzały się do tej pory. Chcą wiedzieć z kim będą pracować, czego będą mieli szanse się nauczyć. Organizacje starają się wychodzić temu naprzeciw poprzez inwestycje w employer branding, dbając o reputację marki jako dobrego pracodawcy. Na szczęście, świadomość tego jest coraz powszechniejsza wśród pracodawców. Według danych z badania firmy Bigram – 76% firm zapowiada, że ma zaplanowane i zabudżetowane działania z obszaru employer brandingu na następny rok.**

 

Asertywni i roszczeniowi – czy tylko realiści?

„Roszczeniowa” postawa młodych pracowników oznacza w praktyce ich większe oczekiwania wobec pracodawców, ale głównie takie, które pozwolą im przygotować się na nowe wyzwania. Dzieci smartfonów znają z autopsji szybkość rozwoju technologii i obawiają się, że z rynku pracy w krótkim czasie wyprą je zaawansowane technologie i roboty. To w epoce rewolucji przemysłowej 4.0 wydaje się całkiem racjonalne.

Według danych Deloitte sztuczna inteligencja i technologia kognitywna będą coraz mocniej wpływać na rynek pracy. W perspektywie 2020 roku 31,5% ankietowanych firm przewiduje, że AI (sztuczna inteligencja) zmieni strukturę zatrudnienia w ich organizacjach.*** Nie dziwi więc, że młodzi poszukują możliwości rozwoju takich umiejętności, które będą im potrzebne w przyszłości. Wiedzą, i wynika to także z badań, że do nowych zawodów związanych z robotami czy sztuczną inteligencją, raczej nie przygotują ich uczelnie. To mocna wskazówka dla pracodawców i menedżerów – młodzi oczekują szkoleń na starcie. Wyniki badania agencji Manpower pokazują, że 93% Millenialsów jest gotowych na naukę nawet w wolnym czasie i za własne pieniądze.****

Pokolenie Y odbierane jest też jako to, które kwestionuje autorytety i nie specjalnie liczy się z bardziej doświadczonymi współpracownikami. Postawa taka wynika wprost z podzielanych przez nich wartości, lecz nie oznacza, że Millenialisi nie chcą się uczyć. Wręcz przeciwnie – oni bardzo chcą się rozwijać ale mają swoje konkretne oczekiwania. Przedstawiciele pokolenia Y podchodzą do coachingu i mentoringu inaczej. Chcą raczej wymieniać doświadczenia i żywią przekonanie, że bardziej doświadczeni koledzy i koleżanki mogą też czegoś się dowiedzieć od nich, zwłaszcza w kwestiach związanych z nowymi technologiami. Patrzą na to jak na swoistą transakcję wiązaną – coś za coś. Trudno się nie zgodzić z tym, że jest to efektywna i prorozwojowa postawa. Trzeba tylko podejść do szkoleń, coachingu w inny niż dotychczas sposób, co stanowi wyzwanie dla działów HR i menedżerów. Badania pokazują, że prawie w 60% na zaangażowanie pracowników wpływa ich bezpośredni manager. Przedstawiciele pokolenia Y  raczej skłonni są przyjść do pracy ze względu na osobę konkretnego managera a odchodzą po prostu ze stanowiska. Angażujący szef potrafi poprzez wsparcie i rozwojowe zadania zatrzymać najlepszych ludzi w zespole. Oprócz zapewnienia zasobów do realizacji celów jest w stanie delegować zadania i zakresy odpowiedzialności na swoich pracowników, tak by dać im realne poczucie wpływu na to co robią.

 

Rozedrgani i niepewni przyszłości, ale pasjonaci

Rzut oka na dane z rynku pracy pozwala wyłonić jeszcze jeden znaczący fakt związany z młodym pokoleniem. Podczas, gdy w naszym kraju ogólna stopa bezrobocia osiąga historyczne minima i wynosi 5,8% (dane za sierpień 2018 r.), to już wśród osób poniżej 25 roku życia utrzymuje się wciąż na znacząco wyższym poziomie – 12,1% (dane za marzec 2018 r.). Pokazuje to większą podaż pracy w tej grupie wiekowej. Przedstawiciele pokolenia Y nie mają zatem okazji, by zanadto wybrzydzać, choć nie dotyczy to wysokospecjalistycznych branż, jak IT. Upragniona wolność dla młodych oznacza więc na starcie niższe stawki wynagrodzenia i konieczność przystania na bardziej elastyczne formy zatrudnienia, bo pracodawcy mogą przebierać w kandydatach. Młodzi pracownicy nie mają więc innego wyjścia. Chcąc zarabiać muszą brać to, co daje rynek. Często też decydują się działać na własną rękę. Z danych Manpower wynika, że większość Millenialsów ma świadomość, że będą musieli pracować dłużej i więcej niż ich rodzice. Trzy czwarte z nich pracuje ponad 40h tygodniowo, a jedna czwarta nawet ponad 50h.****

Skoro zatem temu pokoleniu towarzyszy poczucie zawodowej niepewności, to może niech chociaż ich życie pozazawodowe będzie przyjemniejsze. Wśród Millenialsów występuje dający się zauważyć problem z zachowaniem równowagi między swoim życiem prywatnym a pracą. Żyją w pewnym paradoksalnym napięciu: z jednej strony chcą realizować swoje zainteresowania i pasje, jednakże po to, by to robić muszą pogodzić się z brakiem regularności i stabilizacji w swoim życiu. Ta nerwowość, wynikająca z przywiązania do wartości dla nich ważnych jak pozazawodowe pasje, stanowi znak firmowy pokolenia Y w porównaniu z innymi generacjami.

Millenialsi często zagrożeni są pracoholizmem. Nie widzą niczego nadzwyczajnego w tym, że kończą pracę o zwykłej porze, a innym razem jeszcze o 22:00 dopinają ostatnie szczegóły. Ta postawa charakteryzuje zwłaszcza tych spośród nich, którzy działają na własny rachunek lub realizują bardziej skomplikowane projekty. Są w stanie ofiarować swoje pełne zaangażowanie, postrzegają bowiem firmę, czy realizowany projekt jako własne dziecko, któremu z chęcią oddają swój czas.

 

Skłonni do porównania się z innymi

Millenialsi żyjąc na co dzień w sieci, są przyzwyczajeni do ciągłego porównywania się z innymi. Przychylnie odbierają wszelkie systemy motywacyjne polegające na sprawiedliwym ocenianiu i docenianiu pracownika a także, co należy podkreślić, pozytywnej informacji zwrotnej. Można powiedzieć, że przedstawiciele pokolenia Y wręcz oczekują, że jeśli zrobią coś dobrze to będą pochwaleni przez szefa. W ankiecie badającej nastawienie pracowników do zmiany pracy w ciągu najbliższych lat aż 74% z nich jako główną przyczynę odejścia wskazało brak odpowiedniej motywacji i deficyty umiejętności przywódczych obecnych pracodawców.

 

Simon Sinek zwrócił uwagę na 2 ważne aspekty związane z Millenialsami. Fascynacja mediami społecznościowymi i stała ich dostępność za pośrednictwem smartfonów powoduje rodzaj uzależniającej obsesji na punkcie znajomych i ich działań w sieci. Objawia się to przez bezustanne wsłuchiwanie się w ping smartfona, powiadamiający o nowej aktywności. Może to być bardzo uzależniające, ale może prowadzić też do frustracji i depresji. Czy menedżerom pozostaje zatem tolerować tą rozedrganą postawę i wciąż pobrzękującego na biurku smartfona swoich pracowników? Druga sprawa, którą podkreśla Sinek – to rozdźwięk pomiędzy korporacyjną kulturą nastawioną na zarabianie pieniędzy a oczekiwaniami Millenialsów, co do etyki biznesu i społecznego zaangażowania firm, może to budzić sprzeciw i zniechęcenie.**** Nie bez przyczyny właśnie teraz coraz więcej mówi się o zaangażowaniu społecznym przedsiębiorców. Działania z obszaru CSR są bardzo promowane. Może warto zapytać bezpośrednio młodych o ich pomysły na takie działania. Prócz ich zaangażowania, zyskać można pewność, że będą to realne i konkretne działania, służące rzeczywistym, społecznie użytecznym wartościom, które są aprobowane przez Millenialsów, a nie tylko kolejne kopie koncepcji działań innych firm, używanych doraźnie na potrzeby ocieplania wizerunku.

 

Pokolenia mają swoje odmienne potrzeby i aspiracje, inaczej patrzą też na stawiane przed nimi zadania i cele. Nowe pokolenie Y stanowi wyzwanie dla menedżerów. Przedstawicieli tej generacji będzie sukcesywnie przybywać. Istotne jest to, by zarządzający zespołami wielopokoleniowymi potrafili wykorzystać potencjał wszystkich pokoleń, a także umieli przełożyć go na nową jakość. Kluczem do sukcesu wydaje się wzajemny szacunek oraz tworzenie warunków do wzajemnego dzielenia się wiedzą przy wspólnym realizowaniu wyznaczonych celów.

Czy Millenialsi naprawdę są aż tak inni? >> Przeczytaj więcej w pierwszej części artykułu >> 

_________________________

Źródła:

**    https://bigram.pl/raport-finansowy/

***   https://www2.deloitte.com/pl/pl/pages/human-capital/articles/raport-trendy-hr-2018.html

****  https://www.forbes.com/sites/sarahlandrum/2017/01/17/why-millennials-are-struggling-with-mental-health-at-work/#130de0324a9b

 

mm

Menedżer z ponad 18-letnim doświadczeniem w obszarze usług b2b, w tym ponad 12 lat na stanowiskach menedżerskich związanych z HR. Realizował projekty rekrutacyjne na stanowiska specjalistyczne i menedżerskie, prowadził i projektował centra oceny kompetencji (assessment/development centre) oraz wywiady kompetencyjne. Monitorował realizację projektów ocen pracowniczych. Pełnił funkcję doradczą i wspierającą dla menedżerów w obszarze rekrutacji i selekcji, diagnozy potrzeb szkoleniowych, ocen pracowników oraz motywowania. Specjalista w zakresie marketingu usług b2b, w tym organizacji konferencji i seminariów. W Grant Thornton realizuje projekty z zakresu HRM (rekrutacyjne, rozwojowe, reorganizacyjne, oceny kompetencji, audyty HR).

Zobacz także

Skomentuj

Protected with IP Blacklist CloudIP Blacklist Cloud