Kryzysowy lider #1: Jak być przywódcą w dobie tzw. VUCA?

Oto trzy elementy skutecznego przywództwa, na których powinni się skoncentrować liderzy w turbulentnych czasach.

Dobry przywódca potrafi sprawić, że jego zespół będzie przenosił góry. Zły jest często głównym powodem, dla którego fachowcy odchodzą z pracy. Kiepski lider stojący na czele firmy bywa preludium do jej bankructwa. Jakie zatem cechy są niezbędne u lidera przyszłości, a które go dyskwalifikują?

 

W rzeczywistości, z jaką przyszło się dziś mierzyć firmom i ich liderom – określanej akronimem VUCA (tj.: zmiennych, niepewnych, złożonych i niejednoznacznych) – mamy do czynienia ze zmianą permanentną, która niejako wymusza oparcie przywództwa na określonych atrybutach. W ostatnich miesiącach na tę trudną sytuację nałożył się dodatkowo kryzys wywołany przez pandemię COVID-19. W tych turbulentnych czasach przywództwo przechodzi prawdziwą próbę ognia. Świat zdefiniowany przez VUCA stawia przed liderami wyzwania nie do pozazdroszczenia. Jak wyjść zwycięsko z tego trudnego sprawdzianu?

 

Aby osiągać sukces w świecie, który coraz bardziej przyspiesza, liderzy powinni zwrócić uwagę zwłaszcza na następujące trzy elementy:

  1. wspólne diagnozowanie sytuacji i kreowanie wizji, która powinna być odpowiedzią na daną sytuację,
  2. skuteczne komunikowanie, aby ludzie chcieli działać w sytuacji permanentnej zmiany,
  3. propagowanie i wzmacnianie elastyczności i zwinności – ciągłe uczenie się i przystosowywanie do zmieniającej się rzeczywistości.

 

Nowa VUCA – twarda riposta na współczesne wyzwania

Jak nawigować podczas nieustającego, wzmagającego sztormu? Poniżej swoisty kompas, którym warto się kierować. Żeby zachować skuteczność w nieprzewidywalnych warunkach, liderzy powinni przedefiniować akronim VUCA według następującego modelu:

  • V – ripostą na Voltality (Zmienność) powinna być Vision (Wizja);
  • U – wszechobecna Uncertainty (Niepewność) powinna przerodzić się w Understanding (Zrozumienie);
  • C – odpowiedzią na Complexity (Złożoność) powinny być: Clarity, Cooperation i Courage (Jasność, Współpraca i Odwaga);
  • A – reakcją na Ambiguity (Niejednoznaczność) powinny się stać: Agility i Adaptability (Elastyczność i Adaptacja).

 

Voltality (zmienność) – ta cecha naszej współczesności wywołuje w zespołach z jednej strony potrzebę stałości, a z drugiej – szybkiej reakcji na gwałtowne zmiany w otoczeniu; dla lidera oznacza potrzebę dostarczenia klarownej wizji oraz uruchomienia i jak najtrafniejszego zagospodarowania talentów podległych mu ludzi; jeśli cele zostaną ustalone wspólnie, będą stanowiły właściwy punkt odniesienia – takie podejście wspiera motywację w zespole oraz pomaga budować jego tożsamość, czyli mobilizować go wokół wspólnie ustalonych celów.

 

Uncertainty (niepewność) – ta właściwość naszej rzeczywistości rodzi w pracownikach brak poczucia bezpieczeństwa, dlatego zadaniem lidera jest poszukiwanie sensu i jego objaśnianie; niezbędne są w tym przypadku kompetencje miękkie, takie jak m.in.: komunikacja (w tym słuchanie) i dbałość o odpowiedni przepływ informacji, częsty feedback, otwartość oraz umiejętne delegowanie zadań; ważna jest także umiejętność rozumienia punktu widzenia innych osób (czyli empatia).

 

Complexity (złożoność) – ten atrybut współczesności oznacza m.in. przytłoczenie danymi; w praktyce wywołuje u ludzi potrzebę upraszczania, zatem komunikacja lidera powinna być prosta i jednocześnie precyzyjna; zadaniem dobrego przywódcy jest jasne określanie zasad i sposobów działania; wszelka chwiejność czy częste zmiany zdania, obniżają skuteczność oraz poziom zaufania do lidera, stąd warto postawić na przewidywalność i autentyczność.

 

Ambiguity (niejednoznaczność) – ta właściwość naszych realiów utrudnia planowanie – nie wszystko jest wyraźne, ewidentne; dlatego lider powinien wziąć odpowiedzialność za adaptację do zmian oraz planować tylko w krótkim horyzoncie, ponadto szybko weryfikować skutki podjętych działań, tak, by stale dostosowywać się do dynamicznych warunków; skuteczny lider powinien w taki sposób zarządzać zmianą, by umieć dostrzec w niej szanse, w miejsce zagrożeń, a w przypadku nowych sytuacji stosować zwinne podejście, testować różnorodne rozwiązania, by dobrać te najbardziej efektywne; żeby wygrywać, dobry lider powinien spojrzeć na problem z różnych perspektyw i być otwartym na niestandardowe czy nowe rozwiązania.

 

autor: Wojciech Chromik

 

 

Cykl publikacji pt.: „Kryzysowy lider”

Rozpoczynamy cykl artykułów, który obejmuje praktyczne informacje na temat cech i umiejętności, jakie powinni posiadać przywódcy liczący na sukces w czasach spowolnienia gospodarczego i pandemii, ale nie tylko. Kolejne odcinki noszą następujące tytuły:

  1. Jak być przywódcą w dobie tzw. VUCA?
  2. Sekretny składnik sukcesu na turbulentne czasy
  3. Jak rozwijać kompetencje miękkie?
  4. Niewybaczalne braki kompetencyjne liderów w kryzysie
  5. Pakiet cech kryzysowych wg badań
  6. Trzy obszary do poprawy u liderów w opinii pracowników
  7. Dodatkowe wyzwania komunikacyjne w realiach zdalnej pracy
  8. TOP 10 zachowań menedżerów wg projektu OXYGENE Google
  9. Wielcy liderzy w opinii Tomasza Wróblewskiego – prezesa Grant Thornton Polska
  10. Najlepszy lider i menedżer wg Moniki Smulewicz – dyrektor zarządzającej outsourcingiem rachunkowości, kadr i płac w Grant Thornton Polska
  11. Check lista: składniki dobrego przywództwa
  12. Miejsce na etykę w kryzysowych okolicznościach
  13. Z boskiego nadania?
  14. Czasy jednostek minęły
  15. Gdzie się podziali ci wszyscy liderzy?

 

mm

Specjalista ds. marketingu produktowego w Grant Thornton. Prasowy dziennikarz ekonomiczny z kilkunastoletnim doświadczeniem zawodowym, samodzielna księgowa. Wieloletni współpracownik Grupy Wydawniczej Infor oraz Wydawnictwa Wiedza i Praktyka. Pisała m.in. dla Dziennika Gazety Prawnej czy Wydawcy Harvard Business Review Polska. Laureatka wyróżnienia prasowego „Pióro Odpowiedzialności” przyznawanego przez Forum Odpowiedzialnego Biznesu.

Zobacz także

Skomentuj