Często spotykamy się z pracownikami, których oczekiwania są zupełnie różne od rzeczywistości. W pracy pozostawieni są sami sobie, nie znają swoich zadań, nie mogą dobrze wykonać swojej pracy, ponieważ ich wyniki nie są mierzalne. Nie znają zespołu, a tym bardziej szefa. To wszystko składa się na ich niską samoocenę w pracy i brak pewności siebie.
Wartościowy i samodzielny pracownik jest istotnym zasobem dla każdej organizacji. Również dla pracowników środowisko pracy, w którym czują się pewni siebie i doceniani, jest znaczącym czynnikiem w ich motywacji do rozwoju i pracy na wysokim poziomie. Aby osiągnąć tak ciężkie do wypracowania zachowania, zarówno pracodawca, jak i pracownik musi dużo zainwestować. Aby współpraca pomiędzy tymi stronami przynosiła efekty, już od samego początku relacje pomiędzy stronami powinny zostać dobrze zbudowane. Dzięki prawidłowo wykonanym działaniom onboardingowym sukces pozyskania wartościowego pracownika może stać się bliższy.
Onboarding, czyli wdrożenie
Onboarding już od pewnego czasu jest o krok dalej niż tradycyjna adaptacja pracownika. Proces ten nie tylko jest jednym etapem na drodze zatrudniania, ale głównym aspektem towarzyszącym pracownikowi zaczynając od prawidłowo wykonanej rekrutacji, selekcji, poprzez formalne zatrudnienie, adaptację pracownika i cały okres próbny.
Według badań firmy analitycznej Aberdeen Group pracownik w ciągu pierwszych sześciu miesięcy pracy podejmuje decyzję o pozostaniu w firmie. W związku z tym proces wprowadzenia nie powinien być zaprzestany po pierwszym dniu przyjęcia do pracy. Pracownik, który czuje że jest otoczony opieką prawdopodobnie zostanie dłużej w firmie, niż ktoś kto od pierwszego dnia nie otrzymał pomocy i był zdany wyłącznie na siebie.
Aberdeen Group zbadało firmy, które wdrażają onboarding oraz porównało je do firm, które takich procesów nie wdrażają:
- 91% przyjętych osób do organizacji, w której stosuje się onboarding pozostaje w niej, natomiast w firmach bez onboardingu tylko 30%
- 62% pracowników którym towarzyszył onboarding w ciągu roku realizuje pierwsze określone cele, porównując firmy bez omawianego procesu – tylko 17%
- w firmach stosujących jakościowe „wejście na pokład” poziom satysfakcji menedżera ds. rekrutacji wzrasta o 33% rocznie, firmy które nie zastosowały tych metod mają wzrost na poziomie 3%.
Wsparcie procesów kadrowo-płacowych >> Przeczytaj więcej >>
Lider kluczowym czynnikiem w procesie
Poziom efektywności procesu wdrożeniowego wzrasta dzięki umiejętnościom motywowania ludzi do osiągnięcia jak najszybciej pożądanej produktywności oraz dzięki zdolnościom utrzymania ludzi w organizacji. Dlatego tak ważni w tych procesach są liderzy. Procesy onboardingowe mogą być budowane bazując na modelach liderskich i motywacyjnych. Jednym z najbardziej podstawowych jest hierarchia potrzeb Maslowa. Hierarchia przedstawia podejście do różnych zagadnień ważnych dla pracowników, którzy obejmują nowe stanowiska lub funkcje. Na podstawie tego modelu można określić podstawowe potrzeby, tj. fizjologiczne, następnie potrzeby bezpieczeństwa, społeczne (akceptacja grupy, przynależność, miłość, przyjaźń), własnej wartości (ego, szacunek, uznanie), a na końcu potrzeby samorealizacji określające spełnienie, rozwój i osiągnięcia.
Analizując taki model osoby odpowiedzialne za onboarding powinny być świadome ilości czasu, który trzeba poświęcić na wdrażanie pracownika.
Efektywny proces adaptacji to taki, dzięki któremu nowy pracownik zaspokaja opisane potrzeby, na każdym kolejnym etapie wprowadzania go do organizacji. Na samym początku nowo zatrudniony pracownik będzie poszukiwał zdrowia, bezpieczeństwa, higieny pracy oraz warunków socjalnych. Jak osiągnie te potrzeby zacznie interesować się zakresem obowiązków oraz odpowiedzialnością. Na końcu zacznie poznawać swój zespół, swoje miejsce w nim oraz sposobności wniesienia wkładu własnego w określone zadania organizacji.
Ile tak naprawdę potrzeba czasu?
Właściwe wdrożenie składa się z czterech faz: okres przed zatrudnieniem, właściwa adaptacja oraz ocena adaptacji oraz okres próbny. Aby proces był dobrze zaplanowany w czasie ważne jest ustalenie harmonogramu czasowego, dzięki czemu pracownikom prościej będzie dopasowywać się do nowej sytuacji. Znaczącymi czynnikami podczas układania harmonogramu są wymogi prawa, standardy pracy oraz umiejętności integracji grup zatrudnionych pracowników.
Onboarding zaczyna się już w czasie rekrutacji i selekcji. Wielu pracodawców nie wykorzystuje w pełni okresu pomiędzy decyzją o zatrudnieniu a rozpoczęciem pracy, a w tym czasie może przekazać pracownikowi wiele informacji dotyczących przedsiębiorstwa i jego działań. Chcąc wykorzystać okres poprzedzający formalne rozpoczęcie pracy, przedsiębiorstwo powinno zadbać o szereg działań. Wykorzystując wolny czas, firma może dostarczyć zakwalifikowanym pracownikom najważniejsze materiały, które mogą zawierać spis funkcji i osób za nie odpowiedzialnych, zasady zatrudnienia, podstawowe wiadomości o firmie i spis ważnych telefonów. Po pozytywnym przejściu etapów rekrutacji i selekcji czas na okres próbny.
Okres próbny ma dwa cele. Pierwszy to zapoznanie nowych pracowników z organizacją, a drugi to zapewnienie poczucia bezpieczeństwa. Faza ta powinna rozpocząć się od razu po przybyciu nowo zatrudnionych do firmy i powinna dotyczyć wszystkich nowych pracowników, niezależnie od zajmowanego stanowiska. Jednak oferowany materiał powinien nawiązywać bezpośrednio do aktualnego etapu adaptacji, zbyt wiele informacji w jednym czasie dezorientuje pracowników. Informacje dostarczane na bieżąco powinny opisywać miejsce pracy, rozmieszczenie działów, bezpieczeństwo i higienę pracy, udogodnienia sanitarne, czas pracy oraz zespół, z którym pracownik będzie miał do czynienia.
Onboarding szyty na miarę
W wartościowych firmach na właściwą adaptację przeznacza się dużą ilość czasu oraz środków. Skutkuje to również sukcesem komercyjnym organizacji. Istotne jest to, aby w proces zaangażować osoby, które będą towarzyszyć nowym osobom podczas dalszej pracy. O wiele bardziej opłaca się inwestowanie w program wdrożeniowy, niż w zapobieganie kłopotom i pokrywanie kosztów, które pojawiły się z przyczyn niedostatecznego zaadaptowania pracowników.
Przełożony lub osoba odpowiedzialna za wdrożenie nowo zatrudnionego pracownika odpowiedzialna jest za omówienie wymagań zawodowych, wyjaśnienie procedur i standardów ich wykonywania. Aby móc dowiedzieć się czy poniesione nakłady pracy nie poszły na marne, pracodawca i pracownik powinni odbyć ocenę przebiegu procesu wdrożeniowego. Dzięki takiej rozmowie nowicjusz zyskuje szansę na zadanie dręczących go pytań, może uzupełnić wiedzę i ułatwić uczenie się.
Wdrożenie powinno być dopasowane do indywidualności przedsiębiorstwa. Nie jest dobrym sposobem powielanie gotowego wzorca innych przedsiębiorstw i traktowanie go jako stały element. Każda istotna zmiana powinna znaleźć swoje miejsce w procesie wdrożeniowym. Adaptacja powinna być stałym elementem zarządzania zasobami ludzkimi, przygotowana pod kątem specyfiki stanowisk pracy. Taka strategia powinna wykorzystać potencjał, z którym przychodzą nowi, zmotywowani pracownicy.
Cel to równowaga w organizacji
Podczas kolejnej fazy, czyli monitorowania, prowadzone są rozmowy z pracownikiem, aby jak najskuteczniej połączyć pracownika z organizacją.
Osiągnięcie pożądanego stanu równowagi jest ostatnim etapem, ważnym pod kątem integracji i zatrzymania nowego pracownika. Zatrudniony pod wpływem wszystkich zmian podejmuje działania doprowadzające do stanu równowagi. Należy pamiętać również o dwóch regułach:
- pracownik chcący podjąć prace w danej organizacji oferuje jej swoje umiejętności, zaangażowanie, kwalifikacje i w zamian spodziewa się rekompensaty ze strony pracodawcy w sposób indywidualnie określony,
- organizacja zatrudniając pracownika zakłada, że dokonała dobrego wyboru i ma zamiast doceniać jego zaoferowany wkład.
Gdy oczekiwania każdej ze stron zostaną spełnione, równowaga w organizacji zostanie zachowana. Gdy to się stanie można mówić o osiągniętym sukcesie procesu adaptacyjnego, który jest początkiem integracji pracowniczej.
Kodeks pracy warunkuje wymogi dotyczące obowiązków pracodawcy w zakresie wprowadzania zatrudnionego do pracy
Art. 94 pkt. 1 nakłada obowiązek zapoznania pracownika podejmującego prace z zakresem jego obowiązków, sposobem świadczenia pracy na określonym stanowisku oraz bazowymi uprawnieniami. Przepis nie zobowiązuje do określania obowiązków na piśmie ale w praktyce pracownicy oświadczają na piśmie zapoznanie się obszarem czynności zawodowych. Pisemne potwierdzenie pozwala uniknąć konfliktów między pracownikiem a pracodawcą. Dodatkowo zakres obowiązków zatrudnionego w organizacji może być warunkiem podjęcia umowy o pracę, gdzie art. 29 § 1 i 3 kodeksu pracy nakazuje określenie tego warunku lub potwierdzenie go na piśmie.
Zgodnie z kodeksem pracy pracodawca ma obowiązek przedstawić pracownikowi:
- Zasady wynagradzania (art. 241¹, art. 77¹ – 77² § 6, oraz art. 77³, art. 78 § 2,
- Regulamin pracy wraz z innymi przepisami o porządku pracy ( art. 104³ § 2)
- Wykaz typów wiadomości, które stanowią tajemnicę państwową i służbową, w sytuacjach gdzie pracownik musi taką tajemnicę przestrzegać (art. 100§ 2 pkt. 6, zapisy pochodzące również z ustawy o ochronie danych osobowych)
- Przepisy i zasady BHP, oraz ryzyko zawodowe (art. 207 § 2, art. 226).
Nawiązując do obowiązku przedstawienia przez pracownika przepisów oraz zasad bezpieczeństwa i higieny pracy, pracownik przed rozpoczęciem pracy powinien przejść szkolenie wstępne BHP. Zakres i zasady przeprowadzania szkolenia określa Rozporządzenie Ministra Gospodarki i Pracy z dnia 27 lipca 2004 r. w sprawie szkolenia w dziedzinie bezpieczeństwa i higieny pracy.
Zaprojektowany proces to efektywny proces
Często czas przeznaczony na wdrożenie jest za krótki. Proces adaptacyjny nie jest etapem, podczas którego najważniejsze jest jak najszybsze zakończenie jego realizacji, a przystosowanie nowego pracownika do efektywności pracy na najwyższym poziomie. Niektórzy pracodawcy wymagają po miesiącu pracy pełnego przystosowania pracownika na stanowisku.
Analizując swoje obowiązki, pracodawca zatrudniający nowych pracowników powinien poprowadzić jakościowy proces onboardingowy, przeznaczając na niego odpowiednią ilość czasu. Czynniki te nie powstają jedynie z indywidualnych upodobań pracodawcy, ale z ustalonych przepisów, które zobowiązują go do poinformowania pracownika o wielu istotnych kwestiach. Dodatkowo, czas wdrażania nie kończy się po przedstawieniu obowiązkowych informacji. Pracownik musi mieć czas na zapoznanie się z nimi, pracę oraz odpowiednie ich wykorzystanie. Podsumowanie wielu aspektów, które się wiążą z onboardingiem często zostaje zaplanowane dopiero po okresie próbnym pracownika.
____________
Źródła:
Aberdeen Group. (2013). Onboarding 2013 A New Look at New Hires. (b.d.) Pobrane z http://deliberatepractice.com.au/wp-content/uploads/2013/04/Onboarding-2013.pdf
Personel i Zarządzanie. (2018). Warto słuchać kandydatów i pracowników.
Ustawa z dnia 26 czerwca 1974 r. – Kodeks pracy (Dz. U. 1974 Nr 24 poz. 141).
Rozporządzenie Ministra Gospodarki i Pracy z dnia 27 lipca 2004 r. w sprawie szkolenia w dziedzinie bezpieczeństwa i higieny pracy.
Davies, P. (2003). Adaptacja zawodowa. Warszawa: Wydawnictwo PETIT.
Żarczyńska-Dobiesz, A. (2008). Adaptacja nowego pracownika do pracy w przedsiębiorstwie, Kraków: Wolters Kluwer.
Jurkowski, R. (2001). Zarządzanie personelem. Proces kadrowy i jego prawne aspekty, Warszawa: Wolters Kluwer
