Największą frustrację menedżerów zarządzających zespołami złożonymi z Millenialsów wywołuje niskie poczucie bezpieczeństwa, związane z brakiem przywiązania tego pokolenia do firmy i nazbyt szybkim decydowaniem o jej opuszczeniu. Aż 62% zarządzających uznaje generację Y za „roszczeniową”, a 46% wskazuje na jej bardzo niski poziom cierpliwości oraz łatwość, z jaką jej przedstawiciele popadają w znudzenie. Inne badania pokazują, że Millenialsi mają spore problemy z przetrwaniem pierwszych 90 dni w nowej pracy. Jak zatem prowadzić zespół złożony z ludzi poniżej 30-tki?
- Ponad 1/3 Millenialsów nie jest w stanie dotrwać do końca okresu próbnego.
- Zarządzanie zespołem złożonym z Millenialsów stanowi dla menedżerów duże wyzwanie.
- Jednym z głównych powodów międzypokoleniowych tarć w zespołach są najczęściej bardzo różne doświadczenia, które wpływają na odrębne definiowanie kluczowych czynników sukcesu.
Millenialsi są pokoleniem najbardziej świadomym swoich praw, a już z pewnością generacją najlepiej poinformowaną o potencjalnym pracodawcy – twierdzi australijski ekspert HR Greg Weiss. W dobie smartphonów, mediów społecznościowych, znalezienie informacji o tym jak się pracuje w danej firmie nie nastręcza większego problemu, a przedstawiciele generacji Y mają w małym palcu nowoczesne technologie. Ta chęć zdobywania wiadomości stanowi jednocześnie zagrożenie, dlatego że to pokolenie nieustannie porównuje się z innymi właśnie poprzez kontakty on-line. Wszechobecność informacji oznacza, że łatwiej niż kiedykolwiek można zdobyć wiedzę o tym, jakie są inne możliwości. Niestety nadmiar danych wzmaga podatność na sugestie. Tym łatwiej zatem młodzi ulegają złudzeniu, że gdzie indziej trawa jest bardziej zielona. To potęguje skłonność do częstych zmian pracodawcy.
Potrzebujesz wsparcia w zakresie prowadzenia spraw kadrowych? Skorzystaj z outsourcingu kadr i płac Grant Thornton >>
Powody odejść po 90 dniach
Doświadczenia australijskiego badacza zdają się potwierdzać, że pokolenie Y nie ma zbyt wielkiej ochoty, by „biec pod wiatr”, jak czynili to ich poprzednicy. Większość jego przedstawicieli w obliczu pojawiających się trudności woli raczej zrezygnować, niż podjąć walkę. Może jest to skutek nadopiekuńczości rodziców lub „bezstresowego wychowania”? Faktem jest, że jedna trzecia Millenialsów nie zostaje w organizacji po upływie trzymiesięcznego okresu próbnego. Wśród powodów odejść, które podawali pracodawcy, aż 62% stanowiły kiepskie wyniki (Millenialsi uzyskiwali zbyt niską wydajność), 50% to absencje, 25% spóźnienia, aż 30% to poważne uchybienie w powierzonych obowiązkach. Ogólne przyczyny na jakie wskazywali ankietowani, to nieumiejętność pokonania własnych nawyków (spóźnienia) oraz brak zaangażowania.
Spór o wydajność
Czy to jednak oznacza, że cała wina leży po stronie przedstawicieli generacji Y? Co z ich umiejętnościami adaptacji, elastycznością czy legendarną już smykałką do nowych technologii? Nadal większość firm nie oferuje nowym pracownikom programów adaptacyjnych. Poza podstawowym szkoleniem, tzw. stanowiskowym, pozwalającym zdobyć bazową orientację w organizacji, brakuje bardziej systemowego podejścia. Okres próbny jest okazją, by poświęcić czas nowym pracownikom – omówić dokładniej ich obowiązki, ale też wyjaśnić w szczegółach na czym polega dobra wydajność w pracy, jakie są w tym zakresie oczekiwania, a przede wszystkim, by dać wskazówki co do jakości. Okazuje się też, że różne pokolenia mają swoje ugruntowane poglądy dotyczące wydajności. Młodzi pracownicy chcieliby, by praca była przede wszystkim ciekawa, a najlepiej realizowana sprytnie (smart) i efektywnie, dzięki wykorzystaniu nowych technologii. Dla ich menedżerów – najczęściej z pokolenia X – wydajność oznacza często akceptację pracy w godzinach nadliczbowych i realizowanie nieciekawych, czasem żmudnych zadań, po to by osiągnąć dobry wynik końcowy.
Przyczyny niepowodzeń okiem badacza
Nie trudno się domyślić, że jeśli w głowie świeżego przyjętego pracownika z pokolenia Y powstanie zbyt duży dysonans pomiędzy tym, co usłyszał podczas rekrutacji, a tym co zobaczył w rzeczywistości, jego zaangażowanie i motywacja obniżą się drastycznie. Głównymi przyczynami, dla których okres próbny Millenialsów kończy się niepowodzeniem, są (wg. badań własnych Grega Weissa):
- 39% – rozczarowanie tym, że faktycznie pełniona rola w organizacji nie jest zgodna z oczekiwaniami pracownika z etapu rekrutacji,
- 19% – brak akceptacji dla kultury danej firmy,
- 15% – brak ścieżki rozwoju,
- 15% – brak sympatii wobec szefa,
- 12% – rozbieżność między tym, jaka praca jest faktycznie, wobec tego, jak przedstawiano ją podczas procesu rekrutacji.
Widać wyraźnie, że na większość tych przyczyn duży wpływ mają pracodawcy, a nie kandydaci czy nowi pracownicy. Australijski badacz wskazuje na kluczową rolę bezpośredniego szefa oraz ustrukturyzowany onboarding. Millenialsi wcale nie są tak leniwi ani labilni, jak się powszechnie twierdzi. Kiedy dostrzegą szansę rozwoju, zrozumieją organizację i czynniki własnego w niej sukcesu. Wówczas perspektywa ich pozostania w organizacji może wzrosnąć nawet o 69%.
Oczekiwania Millenialsów
Niepewność związana z pochopnym odejściem Millenialsów wynika w dużej mierze z tego, że w pracy szukają oni głównie wyzwań i interesujących zadań. Niestety szefowie nie zawsze potrafią im to zapewnić, bo wiąże się to z koniecznością innego podejścia w zarządzaniu i delegowaniu zadań. Wymaga przesunięcia akcentu na samo zadanie oraz odejścia od wyłącznego wywierania presji na rezultat. Menedżer pracujący z Millenialsami musi umieć wiązać zadania oparte na bieżącej rutynie z tymi bardziej ciekawymi. Dobrze, gdy takie przeplatanie występuje w połączeniu z ukazaniem pracownikom kontekstu – „jak nie zrobimy tych działań z katalogu „nudne”, nie będziemy mogli realizować tych ciekawszych i bardziej zajmujących”. Niestety wciąż przeważa podejście oparte na starej zasadzie – wrzucania śmiałka na głęboką wodę. Pół biedy, jeśli dzieje się to ze wsparciem przełożonego i udzielaniem bieżących wskazówek. Właśnie częste przekazywanie informacji zwrotnej może przyczynić się do zwiększenia efektywności pracy Millenialsów i stymulować ich zaangażowanie. Młodzi pracownicy oczekują stałego feedbacku, chcą wiedzieć co zrobili dobrze, a co źle, śledzić swoje postępy w pracy i być za nie doceniani. Szefowie muszą uzbroić się w cierpliwość, nie tylko wytrwale tłumacząc i słuchając, ale również doceniając i nagradzając swoich podwładnych.
Konieczność podjęcia wyzwania
Według szacunków firmy Deloitte do 2025 roku generacja Y będzie stanowić 75% światowej siły roboczej. Znacząca odmienność młodego pokolenia jest więc faktem. Wbrew pozorom nie musi to stanowić brzemienia dla organizacji. Wystarczy trochę wysiłku, by zaakceptować tę inność, zrozumieć oczekiwania i motywacje kierujące Millenialsami. Jeśli uda się trochę przeorganizować środowisko pracy, zmienić nawyki menedżerów na takie, które uwzględniając zakładane cele, pozwolą lepiej zadbać o potrzeby podwładnych z generacji Y, to szanse na sprawne poradzenie sobie z międzypokoleniowymi różnicami będą bardzo duże.
Wojciech Chromik na podst.: brief.pl, dane Greg Weiss
