Kompetencje przyszłości, które zapewniają sukces - cz. I: trendy

Jakie są kluczowe czynniki zmian, które przeobrażają naszą rzeczywistość? Poznaj je, by móc zdefiniować własne kompetencje przyszłości i przygotować się na nowe wyzwania!

 

Świat w którym żyjemy, cechuje się ogromną zmiennością. Na naszych oczach dochodzi do spektakularnych przeobrażeń rzeczywistości, spowodowanych przede wszystkim technologicznymi innowacjami oraz przekształceniami demograficznymi. Zjawisko światowej pandemii tylko pogłębiło poczucie niepokoju i znacząco przyspieszyło przemiany, dodatkowo mnożąc nowe wątpliwości.

 

Dostępnych jest wiele badań i opracowań, które usiłują przewidzieć przyszłość, nawet dla konkretnych kategorii zawodów. Żeby jednak prognozowanie nie przypominało wróżenia z fusów czy szklanej kuli, warto na początek przyjrzeć się głównym czynnikom, które generują owe zmiany.

 

Na styku człowieka i maszyny

Wśród głównych stymulatorów zmian wymienia się (najczęściej jednym tchem) cyfrową łączność o zasięgu globalnym, sztuczną inteligencję, roboty i nowe media (oparte o sieć Internet). To właśnie programowalne maszyny (w tym nie tylko roboty wykonujące czynności manualne) mają w przyszłości zastąpić ludzi w wielu zawodach i branżach. Są szybsze, wydajniejsze i pracują przez cały czas. Od dłuższego czasu zastępują nas w wielu zadaniach. Trend ich szerokiego zastosowania wydaje się nieodwracalny.

 

Obecność maszyn pośród ludzi zmusza do zadania sobie ważnych pytań. Styk człowiek-maszyna otwiera cały szereg zagadnień dotyczących realnych i domniemanych przewag jednej strony nad drugą. Musi również prowadzić do redefinicji naszego, czyli ludzkiego miejsca, obok tych inteligentnych maszyn i urządzeń.

 

Ponieważ maszyny najczęściej przejmują rutynowe prace, można domniemywać, że wzrośnie zapotrzebowanie na kompetencje, których im brak. Posługują się one algorytmami, natomiast słabo lub zupełnie nie radzą sobie z umiejętnościami odkrywania i nadawania sensu. To ludzie są w stanie dokonywać oryginalnych spostrzeżeń, które są często podstawą do podejmowania decyzji. Ponadto maszyny są pozbawione inteligencji społecznej. Nie potrafią (jeszcze, choć trwają nad tym prace) trafnie oceniać emocji otaczających ich osób i w konsekwencji dostosowywać swoich reakcji (dobór słów, tonu głosu, gestykulacji). Zdolności te są nieodzowne przy współpracy z innymi. Zbudowana prawidłowo relacja stanowi przecież fundament wzajemnego zaufania. Emocjonalność i inteligencja społeczna (póki co) nie mogą zostać trafnie zasymulowane przez maszynę.

 

W powyższym kontekście warto wspomnieć o jeszcze jednej unikalnej typowo ludzkiej cesze – zdolności do adaptacji. To ludzka zdolność reagowania w odpowiedni, adekwatny do sytuacji sposób, wypracowana w toku ewolucji, dzięki społecznej naturze człowieka. Szczególnie przydaje się w obliczu nieprzewidzianych okoliczności. Reakcja maszyny zawsze będzie zgodna algorytmem. Człowiek może improwizować, zadziałać nieszablonowo, przełamać schemat i w sposób nowatorski wykorzystać splot okoliczności danej chwili. Nie zastąpią tego nawet najbardziej wyrafinowane symulacje.

 

Zmiany społeczne i demograficzne

Drugą grupę tendencji o wielkim znaczeniu tworzą zmiany o charakterze demograficznym. Z jednej strony mamy do czynienia z wejściem na rynek pracy najmłodszych pokoleń – tych wychowanych już przez social media i stale podłączonych do Internetu. Z drugiej strony musimy znaleźć zupełnie nowe podejście do procesu starzenia się społeczeństwa, którego średnia wieku – zwłaszcza na Starym Kontynencie – od lat ulega przesuwaniu w górę.

 

Jest wysoce prawdopodobne, że ludzie będą pracować jeszcze długo po 65. roku życia, by wypracować środki na emeryturę. To powoduje konieczność współpracy w wielopokoleniowych zespołach, umożliwiających wymianę doświadczeń. Jednocześnie będą one jednak uwydatniały różnice, ponieważ sposoby i narzędzia komunikacji tych pokoleń są diametralnie różne. Nie ulega jednak kwestii, że obie strony mają szanse wiele się nawzajem nauczyć.

 

Odrębnym wyzwaniem będzie wzbierająca fala emigracyjnego naporu osób z biedniejszych państw. Grupę tę będą w większości stanowili ludzie znacząco odmienni etnicznie i kulturowo od społeczeństw, do których zdecydują się przenieść, by przede wszystkim poprawić swój materialny byt. W przeważającej części nie mieli oni do czynienia z takim poziomem edukacji, jak w społeczeństwach rozwiniętych. Wyzwaniem będzie zatem integracja tych osób.

 

Cyfryzacja życia i nowe technologie

Postępująca cyfryzacja umożliwia zbieranie, gromadzenie i przetwarzanie ogromnych ilości danych. Modele informatyczne, zwłaszcza te oparte na sztucznej inteligencji, umożliwiają odkrywanie zależności i relacji, które uprzednio były niewidoczne. Potężne zbiory danych służą symulacjom i predykcji różnych procesów społecznych, ale także zachowań ludzi. Z jednej strony daje to coraz lepsze możliwości w modelowaniu zjawisk takich jak np. globalne epidemie, z drugiej strony otwiera pole do ogromnych nadużyć i manipulacji.

 

Świadome osoby w coraz większym stopniu są zaniepokojone naruszeniami danych. Biorąc za przykład przypadek firmy Cambridge Analitica, która zbierała po cichu dane z milionów kont użytkowników najpopularniejszego serwisu społecznościowego na świecie, wzrosła świadomość, że każdy post, zdjęcie, polubienie w różnych kanałach social media ujawnia nasze zainteresowania, preferencje, zamiary a nawet lokalizację każdemu, kto jest gotów do zebrania tych danych. Co dalej dzieje się z tym ogromem informacji? Komu i w jakim celu są przekazywane? Na pewno musi zwiększyć się świadomość na temat prywatności i tego, czym i gdzie dzielimy się w social mediach. Szalenie istotną kwestią jest w tym kontekście oczywiście także cyberbezpieczeństwo.

 

Zdalne zespoły

Technologie znacząco przeobraziły nasze dotychczasowe sposoby komunikacji. Lockdown wywołany pandemią koronawirusa tylko przyspieszył proces adaptacji innowacyjnych narzędzi służących grupowej komunikacji. Nie tylko firmy z branży IT i high-tech pracują obecnie zdalnie. Otworzyły się nowe, wirtualne przestrzenie komunikacji. W wielu firmach, i na niespotykaną dotąd skalę, zmieniła się tradycyjna praca zespołowa, a wraz z tym komunikacja w zespołach, sposoby wymiany informacji, a także zarządzania ludźmi.

 

Zdalna praca zmodyfikowała również rolę lidera w wirtualnym zespole. Konieczne są nowe strategie pozwalające utrzymać zaangażowanie i motywację w rozproszonej grupie. Bardzo przydaje się szybki feedback, jasno i prosto zdefiniowane cele. Działania w rozproszonej grupie muszą być jasno podzielone na etapy z rozpisanymi rolami dla poszczególnych członków. Taka seria małych wyzwań korzystnie wpływa na zaangażowanie i motywację.

 

Równie istotnym wyzwaniem okazuje się element „socjalny” pracy. Dotychczas kontakty towarzyskie w firmach realizowaliśmy przy okazji zwykłych biurowych czynności, rutynowych i nieformalnych interakcji – jak np. pogawędka przy zaparzaniu kawy czy herbaty albo wymiana pozdrowień podczas mijania się na korytarzu. W związku z COVID-19 cała „towarzyska otoczka” musiała zostać przeniesiona na komunikacyjne platformy. Jest ona jednak niezbędna, ponieważ narasta problem izolacji jednostek, który sprzyja frustracji i depresjom. A to zaledwie wycinek z długiej listy wyzwań stojących przed liderami wirtualnych zespołów.

 

Potrzebujesz wsparcia w zakresie rekrutacji menedżerów i specjalistów? Skorzystaj z doświadczenia Grant Thornton >> 

 

Zachwyt technologią – umiar i krytycyzm

Myślenie w kategoriach twardych danych analitycznych, operowanie wielkimi zbiorami informacji, przynosi spektakularne efekty. Modelowanie zjawisk, sprawdzanie różnych modeli zachowań, dzięki mocy obliczeniowej i wykorzystaniu AI, musi jednak zostać ostatecznie poddane krytyce człowieka i jego specjalistycznemu doświadczeniu. Wszelkie drogi na skróty mogą skończyć się fatalnie, co pokazał dobitnie przypadek z samolotami B737 MAX 8 (do tej pory uziemione). Pracownicy muszą zdawać sobie sprawę, że jakość modeli prognostycznych bezpośrednio wiąże się z jakością danych, które stanowiły podstawę ich zasilenia. Nawet najlepszy model jest wyłącznie przybliżeniem rzeczywistości. Problemy zaczynają się pojawiać w sytuacji, gdy danych brakuje. Ryzyko utknięcia w miejscu wobec braku danych jest realne – ktoś musi wówczas podjąć decyzję i wziąć za nią odpowiedzialność.

 

Współczesny świat, to wezbrane potoki, prawdziwe rzeki informacji. Otaczają nas urządzenia, które bez przerwy emitują przekazy w różnych mediach i formatach, chcąc przykuć naszą uwagę. W takim środowisku poważnym problemem staje się to, co specjaliści nazywają obciążeniem kognitywnym (poznawczym). Jest ono związane z liczbą informacji, którą jesteśmy w stanie jednocześnie przetwarzać i potem przechowywać w pamięci. Nasza pamięć robocza ma ograniczoną pojemność. Człowiek jest w stanie zrobić użytek z tego morza danych jedynie wówczas, gdy sam będzie w stanie efektywnie filtrować informacje tak, by koncentrować się na tym, co istotne.

 

Nowe pokolenia pracowników, zwłaszcza te które wydają się na stałe podłączone do sieci, muszą wypracować swoje własne techniki radzenia sobie z kognitywnym obciążeniem. Rośnie popularność na dodawanie metadanych, które pozwalają hierarchizować i tagować treści. Istotne jest też znalezienie metod na efektywny odpoczynek, pozwalający na regenerację. Maszyny nie muszą odpoczywać, dla ludzi jest to istotne – nie tylko zew względów efektywnościowych, ale przede wszystkim zdrowotnych.

 

 O tym jak przedefiniować znany akronim VUCA – Volatility (zmienność, ulotność), Uncertainty (niepewność), Complexity (złożoność) i Ambiguity (niejednoznaczność) – aby odpowiedzieć na nadciągające wyzwania i skutecznie nimi zarządzać, przeczytasz już za tydzień – w drugiej części artykułu „Kompetencje przyszłości – cz. II – nowa VUCA”.

 

mm

Menedżer z ponad 18-letnim doświadczeniem w obszarze usług B2B, w tym ponad 12 lat na stanowiskach menedżerskich związanych z HR. Realizował projekty rekrutacyjne na stanowiska specjalistyczne i menedżerskie, prowadził i projektował centra oceny kompetencji (assessment/development centre) oraz wywiady kompetencyjne. Monitorował realizację projektów ocen pracowniczych. Pełnił funkcję doradczą i wspierającą dla menedżerów w obszarze rekrutacji i selekcji, diagnozy potrzeb szkoleniowych, ocen pracowników oraz motywowania. Specjalista w zakresie marketingu usług B2B, w tym organizacji konferencji i seminariów. W Grant Thornton realizuje projekty z zakresu HRM (rekrutacyjne, rozwojowe, reorganizacyjne, oceny kompetencji, audyty HR).

Zobacz także

Skomentuj