Kryzysowy lider #2: Sekretny składnik sukcesu na turbulentne czasy?

Czy wiesz, że wybitni przywódcy czerpią siłę z… miękkich umiejętności?!

 

 

Bazą prawdziwego przywództwa są nie tylko kwalifikacje, ale również charakter wypływający z życiowego doświadczenia oraz umiejętności miękkie.

– Wojciech Chromik, menedżer HRM w Grant Thornton

 

Według badania przeprowadzonego w 2018 roku przez serwis LinkedIn, aż 57% ankietowanych liderów przyznało, że ważniejsze dla nich są umiejętności miękkie, aniżeli twarde. Praca w rozproszeniu, pod stałą presją niewiadomej sprawia, że obecnie umiejętności te nabierają szczególnego znaczenia – w tym zdolność do motywowania zespołu, budowania zaangażowania i kultury współpracy oraz – nade wszystko –komunikowania się z zespołem. Kompetencje te wydają się na tyle uniwersalne, że powtarzają się niezależnie od specyfiki branżowej. Deficyty w kompetencjach miękkich stanowią zwykle dużą przeszkodę w budowaniu zaufania, zaangażowania w zespole, co skutkuje niższą efektywnością.

 

 Braki liderów w zakresie umiejętności miękkich zwykle szczególnie boleśnie ujawniają się wówczas, gdy na lidera zostanie mianowana osoba wyłącznie w oparciu o swoją wysokospecjalistyczną wiedzę czy umiejętności techniczne. Jeśli ów szef w trakcie zawodowej kariery nie dbał o rozwój własnych miękkich umiejętności, z pewnością napotka problemy związane z wdrażaniem zmian. Jego braki w obszarach komunikacji interpersonalnej, prawidłowym rozpoznawaniu ludzkich emocji i odpowiednim reagowaniu na nie, wywieraniu wpływu, budowaniu i utrzymywaniu zaangażowania współpracowników, mogą stanowić ogromną przeszkodę na drodze do realizacji obranego celu.

Niestety bardzo często na umiejętności miękkie zwraca się uwagę wtedy, kiedy jest już za późno – pojawiły się poważne problemy w realizacji projektu, wystąpił kryzys na tle braku współpracy, spadło zaangażowanie i wzajemne zaufanie. Dlatego organizacje powinny jasno określać swoje oczekiwania dotyczące umiejętności miękkich u liderów, a prócz tego, stwarzać warunki do ich diagnozowania i rozwijania – i tu ogromna rola dla działów HR. Ich zadaniem jest rozpoznawanie i definiowanie luk w kompetencjach miękkich i skuteczne ich likwidowanie. Każdy awans na menedżera czy lidera powinien w równym stopniu uwzględniać obszary „miękkie”, jak i zawodowe doświadczenie czy merytoryczną wiedzę.

Wojciech Chromik

Cykl publikacji pt.: „Kryzysowy lider”

Kontynuujemy cykl artykułów, który obejmuje praktyczne informacje na temat cech i umiejętności, jakie powinni posiadać przywódcy liczący na sukces w czasach spowolnienia gospodarczego i pandemii, ale nie tylko. Kolejne odcinki noszą następujące tytuły:

  1. Jak być przywódcą w dobie tzw. VUCA?
  2. Sekretny składnik sukcesu na turbulentne czasy
  3. Jak rozwijać kompetencje miękkie?
  4. Niewybaczalne braki kompetencyjne liderów w kryzysie
  5. Pakiet cech kryzysowych wg badań
  6. Trzy obszary do poprawy u liderów w opinii pracowników
  7. Dodatkowe wyzwania komunikacyjne w realiach zdalnej pracy
  8. TOP 10 zachowań menedżerów wg projektu OXYGENE Google
  9. Wielcy liderzy w opinii Tomasza Wróblewskiego – prezesa Grant Thornton Polska
  10. Najlepszy lider i menedżer wg Moniki Smulewicz – dyrektor zarządzającej outsourcingiem rachunkowości, kadr i płac w Grant Thornton Polska
  11. Check lista: składniki dobrego przywództwa
  12. Miejsce na etykę w kryzysowych okolicznościach
  13. Z boskiego nadania?
  14. Czasy jednostek minęły
  15. Gdzie się podziali ci wszyscy liderzy?

 

mm

Menedżer z ponad 18-letnim doświadczeniem w obszarze usług B2B, w tym ponad 12 lat na stanowiskach menedżerskich związanych z HR. Realizował projekty rekrutacyjne na stanowiska specjalistyczne i menedżerskie, prowadził i projektował centra oceny kompetencji (assessment/development centre) oraz wywiady kompetencyjne. Monitorował realizację projektów ocen pracowniczych. Pełnił funkcję doradczą i wspierającą dla menedżerów w obszarze rekrutacji i selekcji, diagnozy potrzeb szkoleniowych, ocen pracowników oraz motywowania. Specjalista w zakresie marketingu usług B2B, w tym organizacji konferencji i seminariów. W Grant Thornton realizuje projekty z zakresu HRM (rekrutacyjne, rozwojowe, reorganizacyjne, oceny kompetencji, audyty HR).

Zobacz także

Skomentuj