Kryzysowy lider #4: Trzy niewybaczalne braki kompetencyjne u liderów w kryzysie

Jakie są trzy grzechy liderów, wykluczające ich z elitarnego klubu wybitnych przywódców naszych czasów?

 

  1. BRAKI W KOMUNIKACJI

Jedną z podstawowych umiejętności współczesnego lidera powinna być komunikacja rozwinięta do mistrzowskiego poziomu. Dobry przywódca powinien umieć słuchać i rozumieć innych, godnie i z uwagą przyjmować krytykę, natomiast własne uwagi artykułować z szacunkiem wobec pracowników. Wówczas zyska zarówno przy próbach wywierania wpływu, jak i przekonywania do własnych wizji. Jednak przede wszystkim będzie potrafił odpowiednio dopasowywać zadania i je delegować, równocześnie wydobywając z pracowników to, co w nich najlepsze i motywując ich do osiągania niemożliwego. Znacznie łatwiej będzie mu rozwiązywać piętrzące się po drodze wyzwania i pojawiające się konflikty. Takie podejście będzie sprzyjało również tworzeniu kultury pracy zespołowej.

Dobry przywódca powinien rozumieć, że cel stojący na końcu jego wizji będzie realizowany wieloma rękoma jednocześnie. Mimo, że najpewniej wybrał najlepszych i najbardziej sprawdzonych współpracowników, przed jego ludźmi po drodze będzie się piętrzyło wiele trudności. Nawet ci wybrani mogą mieć słabsze momenty. Dlatego ważne jest, by umiejętnie i pozytywnie podtrzymywać i wzmacniać ich zaangażowanie.

 

 

  1. NIEDOSTATKI W INTELIGENCJI EMOCJONALNEJ

Na inteligencję emocjonalną, jak powszechnie wiadomo, składają się: samoświadomość, umiejętność rozpoznawania i kierowania własnymi emocjami zgodnie z obranymi celami, empatia oraz umiejętności społeczne.

Zarządzanie czy to operacyjne, czy transformacyjne, dokonuje się we współpracy z ludźmi – zatem wymaga oparcia na relacjach. Wizje lidera mają szansę przełożyć się na wymierne efekty tylko przy pomocy pracowników. Nie sposób dokonać tego w pojedynkę. To zaś oznacza konieczność jak najlepszej współpracy z ludźmi. By skutecznie kooperować, trzeba mieć świadomość własnych emocji, ale też na odpowiednim poziomie umieć postrzegać i oceniać emocje i zachowania innych. Jest to praktycznie niemożliwe bez odpowiedniego poziomu empatii. Brak umiejętności zrozumienia uczuć i intencji ludzi powoduje trudności w budowaniu relacji emocjonalnych. Zaś samo racjonalne, formalne określenie i podzielanie wspólnych celów zawodowych, może nie wystarczyć do uzyskania pełnego zaangażowania – zwłaszcza w okresie permanentnej zmiany.

Prawdziwe przywództwo ma swoje źródło w myślach jednostki. Dlatego właśnie świadomość siebie i otoczenia to jedna z charakterystycznych cech wybitnych liderów. Ci z nich, którzy koncentrują się na własnych możliwościach, wzmacniają tym samym swoje mocne strony, a świadomość ograniczeń i słabych stron pomaga im w przezwyciężaniu ich. Ponadto skupiają się na tych elementach, które są w stanie kontrolować. Mają świadomość tego, że im lepiej znają siebie, własne motywacje, aspiracje, oczekiwania, priorytety i system wartości, tym większy mają wpływ na innych. Rozumieją własne ograniczenia i to, jaki mają one wpływ na ich działania, dzięki czemu łatwiej mogą niwelować wszelkie bariery. Ta samoświadomość jest ściśle powiązana z pewnością siebie oraz poczuciem własnej wartości. Umożliwia zatem lepszą samokontrolę i cierpliwe dążenie do własnego ciągłego rozwoju.

 

 

  1. BRAK DECYZYJNOŚCI W OBLICZU NIEPEWNOŚCI

Umiejętność rozpoznawania emocji (także własnych), jest niezbędna nie tylko przy budowaniu relacji z zespołem, ale również w kontekście rynkowej niepewności. Dzięki niej świadomy lider ma względnie jasny ogląd własnych wad i zalet, co pozwala mu zachować pewność siebie, nawet w niepewnych czasach.

Chwiejność, brak przekonania o swoich atutach i niedostatkach, ale również niska świadomość i niedojrzałe podejście do własnych deficytów, generują problemy w organizacji – zwłaszcza, kiedy pojawia się presja na wynik lub decyzja wymaga szybkiego podjęcia. Towarzyszący temu stres łatwiej uwalnia „ciemne” aspekty osobowości.

Rola lidera wymaga również wskazywania zespołowi właściwego kierunku, co w obecnych czasach staje się szczególnie ważne. Bazę w tym przypadku stanowi własna postawa i postępowanie zgodnie z wyznawanymi zasadami, czyli integralność. Jeśli lider oczekuje od swoich pracowników określonego podejścia i aktywności, sam powinien się nimi wykazywać.

 

Nie chcesz czekać na kolejne odcinki naszego cyklu? 

Pobierz nasze opracowanie „Kryzysowy lider. Jak przewodzić w czasach pandemii i nie tylko” tutaj >> (klik). 

 

Cykl publikacji pt.: „Kryzysowy lider”

Kontynuujemy cykl artykułów, który obejmuje praktyczne informacje na temat cech i umiejętności, jakie powinni posiadać przywódcy liczący na sukces w czasach spowolnienia gospodarczego i pandemii, ale nie tylko. Kolejne odcinki noszą następujące tytuły:

  1. Jak być przywódcą w dobie tzw. VUCA?
  2. Sekretny składnik sukcesu na turbulentne czasy
  3. Jak rozwijać kompetencje miękkie?
  4. Niewybaczalne braki kompetencyjne liderów w kryzysie
  5. Pakiet cech kryzysowych wg badań
  6. Trzy obszary do poprawy u liderów w opinii pracowników
  7. Dodatkowe wyzwania komunikacyjne w realiach zdalnej pracy
  8. TOP 10 zachowań menedżerów wg projektu OXYGENE Google
  9. Wielcy liderzy w opinii Tomasza Wróblewskiego – prezesa Grant Thornton Polska
  10. Najlepszy lider i menedżer wg Moniki Smulewicz – dyrektor zarządzającej outsourcingiem rachunkowości, kadr i płac w Grant Thornton Polska
  11. Check lista: składniki dobrego przywództwa
  12. Miejsce na etykę w kryzysowych okolicznościach
  13. Z boskiego nadania?
  14. Czasy jednostek minęły
  15. Gdzie się podziali ci wszyscy liderzy?

 

mm

Specjalista ds. content marketingu w Grant Thornton. Prasowy dziennikarz ekonomiczny z kilkunastoletnim doświadczeniem zawodowym, samodzielna księgowa. Wieloletni współpracownik Grupy Wydawniczej Infor oraz Wydawnictwa Wiedza i Praktyka. Pisała m.in. dla Dziennika Gazety Prawnej czy Wydawcy Harvard Business Review Polska. Laureatka wyróżnienia prasowego „Pióro Odpowiedzialności” przyznawanego przez Forum Odpowiedzialnego Biznesu.

Zobacz także

Skomentuj